A estratégia focada no lucro: como criar novos modelos estratégicos de negócios para vencer no novo ambiente competitivo

Figurando como um dos pensadores mais influentes do mundo, Slywotzky afirma que, se conseguirmos responder as três perguntas abaixo, poderemos fazer a empresa crescer e obter lucro maior do que o da média de seu mercado:

• De que maneira posso melhorar a vida financeira do meu cliente?
• De que maneira o item anterior pode aumentar minha lucratividade?
• Qual é o modelo de negócio desta geração?

Alertou que o termo market share é um conceito traiçoeiro. Antigamente, podíamos afirmar que quem dominasse o market share seria, com certeza, mais lucrativo. Hoje, a situação mudou, afirma o palestrante.

Existe, para o palestrante, uma nova tendência, uma mudança de paradigma, de um modelo antigo de market share de 20 anos atrás para um novo modelo de lucratividade, conectado à migração de valor. Uma das regras de migração de valor é que um modelo de negócio tem vida útil de cinco a seis anos em certos setores e de somente dois a três anos em setores como de tecnologia.

Por isso, os números da receita de uma empresa focada em market share acabam tornando-se uma “maldição” - embora a participação de mercado seja muito importante, a questão é onde é possível criar lucro e como se pode maximizar o market share nesse espaço e não apenas maximizá-lo de forma geral.

Alguns itens estratégicos definem um modelo de negócio. E algumas perguntas podem identificá-los, segundo Slywotzky:

• Que clientes vamos servir ou não servir?
• Qual a proposta especial de valor do nosso produto? Por que o cliente quer comprar de mim e não do concorrente? Como a empresa ganha dinheiro no relacionamento com o cliente?
• Qual é a fonte de controle estratégico? Como protegemos nossa lucratividade num momento em que o mais importante não é a relação com o concorrente mas o poder do cliente cada vez maior?
• Qual o modelo do seu negócio hoje? Quanto tempo este modelo ainda vai durar?”
• Qual a lucratividade desejada? Quais são suas áreas não lucrativas dentro e fora dele
• Daqui a 2 ou 4 anos, seja qual for o ritmo da competitividade, qual será o modelo adequado para continuar a proteger a lucratividade?

O poder do cliente mudou: antes, havia produtos únicos e clientes fragmentados. A balança do pendia 95% do lado do fornecedor. Hoje, em muitos negócios, o consumidor tem a percepção de que o que ele compra é uma commodity. Eles acreditam que têm quatro ou cinco escolhas para aquilo que querem comprar.“

A questão é onde, ao longo desta distribuição de poder, o seu negócio está. A relação está se fortificando ou enfraquecendo? Se está enfraquecendo, que mudanças você tem que fazer em seu negócio? O que nós projetamos no nosso modelo para nos dar controle estratégico e proteger lucratividade?”

“Se o que vendemos é commodity, não há controle estratégico, não há como proteger. Se o que vendemos é uma commodity com vantagem estrutural, aí é possível criar proteção”.

Outra grande mudança de paradigma comentada por Slywotzky é que a prioridade do cliente está mudando rapidamente. Isso dificulta a proteção da lucratividade. “Quais eram as duas ou três prioridades do meu cliente no passado e quais serão elas no futuro? Quais são as duas ou três coisas que eu vou poder fornecer e meus concorrentes não, o que me permitirá receber um plus por isso?”

Autor de vários livros sobre o tema lucratividade, Slywotzky afirmou que as zonas não lucrativas do negócio de uma empresa aparecem como aquelas com maior potencial de crescimento. A crença de que clientes que não dão lucro devem ser eliminados deve ser repensada. Em muitos casos, o problema não reside no cliente, mas no fato de que a empresa tenta aplicar um mesmo modelo de lucratividade para tipos diferentes de clientes..

“Como se obtém o lucro no seu negócio?”, questionou o consultor internacional. Na realidade, existem vários modelos diferentes de lucro. Grande parte deles já foi utilizado e essa experiência pode ser aproveitada. Mas a questão é se seria possível criar um modelo de lucratividade único.

Slywotzky exemplificou essa questão com o case da Toyota. Sim, era possível criar um modelo único de lucro, pois a Toyota é a 5a empresa no seu segmento em termos de volume, mas tem mais valor do que as três primeiras juntas. E isso só tende a crescer. A Toyota está sempre se questionando: qual será o próximo modelo lucrativo de negócio? Ou seja, ela está pensando 10 anos à frente.

A psicologia da lucratividade

Para definir o que é lucratividade, Slywotzky utiliza uma simples frase: a lucratividade nada mais é do que recurso para reinvestimento. Se não há lucro, não há como reinvestir.

É importante analisar o mercado não apenas através da própria lente, mas reconhecer que devemos analisar a economia sistêmica. O produto é a “caixa pequena” e a equação econômica total dos clientes é a “caixa grande”. Devemos analisar o custo do cliente versus o custo total do seu negócio. E analisar: “O que mais devo vender? Quais problemas econômicos devo resolver?”

Gestão estratégica de riscos

Adrian afirma que a melhor forma de proteger a lucratividade é fazer a gestão estratégica de riscos. Sugere que nos questionemos sobre três principais tópicos:

- Quais são os principais riscos que podem prejudicar o meu negócio?
- O que posso fazer a respeito?
- Há como transformá-los numa tendência ascendente de lucratividade?

O alerta do consultor é que os riscos estratégicos estão aumentando. Os riscos não-gerenciados afetam até as melhores equipes e os melhores modelos de negócio. Por isso, a sugestão do professor é que nas próximas semanas você faça uma relação dos maiores riscos estratégicos que podem destruir seu modelo de negócio. “Lembre-se que a cada quatro ou cinco anos devemos reinventar o nosso negócio”, diz Slywotzky, que conclui: “Risco não é mais que um substituto caro para a informação”.


Fonte: Portal HSM On-line 12/03/2008

A Lucratividade dos clientes e canais de distribuição

Como o marketing afeta a lucratividade? É com essa pergunta que David Reibstein iniciou sua palestra.

Uma das maiores inquietações dos empresários, segundo Reibstein, é saber o valor financeiro do marketing, preocupação esta que aumentou principalmente depois da crise de 2001, que fez com que a verba destinada ao marketing fosse reduzida ao longo dos anos.

Na realidade, segundo Reibstein, a pergunta de fato é: “Qual o retorno do investimento em marketing?” Essa é a cobrança da área financeira aos diretores de marketing.

Dados apresentados pelo palestrante mostram que atualmente são os ativos intangíveis e não os tangíveis, que representam a maior parte do valor de uma empresa. Uma mudança de paradigma. Mas quais seriam tais ativos intangíveis?

Certamente, para Reibstein, os três principais são:

• marca;
• cliente;
• propriedade intelectual.

E são acompanhados de canais de distribuição e capital humano. Porém, percebe-se que, embora a ordem de importância possa variar de segmento para segmento, todos esses itens estão muito ligados a marketing.

Isso remete a uma nova questão: “Como rastrear esses ativos?”A percepção da marca é um dos rastreadores. Mas mais uma vez, como justificar um investimento para aumentar tal percepção?

Para ele, a empresa que investe em clientes futuros está investindo em ativos futuros e garante seu crescimento no longo prazo.

Hoje, já não é mais possível fortalecer a marca somente com propaganda. É necessário fortalecer a experiência com o cliente, como fazem Google e Starbucks. No caso desta última, cada loja, cada xícara de café, acaba funcionando como uma propaganda da empresa.

Market share e distribuição

Qual é a relação entre market share e distribuição? Linear, crescente ou decrescente?A maioria pressupõe que é linear. Mas Reibstein afirma que não. Na realidade, o market share impulsiona distribuição e vice-versa, diz ele. À medida que as lojas diminuem, o market share aumenta. O processo é interativo.

Lucratividade do Canal

O palestrante também abordou esse tema, mostrando que é necessário que a empresa identifique um ponto ótimo que maximize ao mesmo tempo a lucratividade dela e do canal de distribuição, sob pena dos interesses diferentes de ambos prejudicarem a relação. Em outras palavras, Reibstein afirma que, sem essa análise, o que normalmente ocorre é que, à medida que a lucratividade do canal aumenta, a do fornecedor diminui. Trata-se do problema de dupla marginalização.

Oferecer desconto por volume é uma das formas de equacionar este problema, mas isso precisa ser feito com métricas e não com base em descontos aleatórios. É preciso criar um sistema de precificação que identifique o ponto ótimo em comum para ambos os lados, baseado em desconto por volume.

A mensagem final

David Reibstein diz que é comum as pessoas perguntarem a ele quais são as métricas que devem ter em seus “painéis de controle”. E ele responde que não há como saber, pois isso depende dos objetivos da empresa. O que ele pode afirmar é que todas essas métricas estão conectadas entre si e com outras ações da empresa.

O importante é que este painel seja simples e claro, ou seja, é preciso que ele tenha um número limitado de métricas, pois informação excessiva atrapalha o processo decisório.

Em suma: para entender como a lucratividade se relaciona com clientes e canais, é preciso analisar seu próprio painel e avaliar com quais métricas sua empresa deve preocupar-se em acompanhar para tomar suas decisões em marketing.

E, com essa mensagem, David Reibstein encerrou sua brilhante palestra, aplaudida pelos presentes no auditório do Teatro Alfa.


Fonte: Portal HSM On-line12/03/2008