A estratégia focada no lucro: como criar novos modelos estratégicos de negócios para vencer no novo ambiente competitivo

Figurando como um dos pensadores mais influentes do mundo, Slywotzky afirma que, se conseguirmos responder as três perguntas abaixo, poderemos fazer a empresa crescer e obter lucro maior do que o da média de seu mercado:

• De que maneira posso melhorar a vida financeira do meu cliente?
• De que maneira o item anterior pode aumentar minha lucratividade?
• Qual é o modelo de negócio desta geração?

Alertou que o termo market share é um conceito traiçoeiro. Antigamente, podíamos afirmar que quem dominasse o market share seria, com certeza, mais lucrativo. Hoje, a situação mudou, afirma o palestrante.

Existe, para o palestrante, uma nova tendência, uma mudança de paradigma, de um modelo antigo de market share de 20 anos atrás para um novo modelo de lucratividade, conectado à migração de valor. Uma das regras de migração de valor é que um modelo de negócio tem vida útil de cinco a seis anos em certos setores e de somente dois a três anos em setores como de tecnologia.

Por isso, os números da receita de uma empresa focada em market share acabam tornando-se uma “maldição” - embora a participação de mercado seja muito importante, a questão é onde é possível criar lucro e como se pode maximizar o market share nesse espaço e não apenas maximizá-lo de forma geral.

Alguns itens estratégicos definem um modelo de negócio. E algumas perguntas podem identificá-los, segundo Slywotzky:

• Que clientes vamos servir ou não servir?
• Qual a proposta especial de valor do nosso produto? Por que o cliente quer comprar de mim e não do concorrente? Como a empresa ganha dinheiro no relacionamento com o cliente?
• Qual é a fonte de controle estratégico? Como protegemos nossa lucratividade num momento em que o mais importante não é a relação com o concorrente mas o poder do cliente cada vez maior?
• Qual o modelo do seu negócio hoje? Quanto tempo este modelo ainda vai durar?”
• Qual a lucratividade desejada? Quais são suas áreas não lucrativas dentro e fora dele
• Daqui a 2 ou 4 anos, seja qual for o ritmo da competitividade, qual será o modelo adequado para continuar a proteger a lucratividade?

O poder do cliente mudou: antes, havia produtos únicos e clientes fragmentados. A balança do pendia 95% do lado do fornecedor. Hoje, em muitos negócios, o consumidor tem a percepção de que o que ele compra é uma commodity. Eles acreditam que têm quatro ou cinco escolhas para aquilo que querem comprar.“

A questão é onde, ao longo desta distribuição de poder, o seu negócio está. A relação está se fortificando ou enfraquecendo? Se está enfraquecendo, que mudanças você tem que fazer em seu negócio? O que nós projetamos no nosso modelo para nos dar controle estratégico e proteger lucratividade?”

“Se o que vendemos é commodity, não há controle estratégico, não há como proteger. Se o que vendemos é uma commodity com vantagem estrutural, aí é possível criar proteção”.

Outra grande mudança de paradigma comentada por Slywotzky é que a prioridade do cliente está mudando rapidamente. Isso dificulta a proteção da lucratividade. “Quais eram as duas ou três prioridades do meu cliente no passado e quais serão elas no futuro? Quais são as duas ou três coisas que eu vou poder fornecer e meus concorrentes não, o que me permitirá receber um plus por isso?”

Autor de vários livros sobre o tema lucratividade, Slywotzky afirmou que as zonas não lucrativas do negócio de uma empresa aparecem como aquelas com maior potencial de crescimento. A crença de que clientes que não dão lucro devem ser eliminados deve ser repensada. Em muitos casos, o problema não reside no cliente, mas no fato de que a empresa tenta aplicar um mesmo modelo de lucratividade para tipos diferentes de clientes..

“Como se obtém o lucro no seu negócio?”, questionou o consultor internacional. Na realidade, existem vários modelos diferentes de lucro. Grande parte deles já foi utilizado e essa experiência pode ser aproveitada. Mas a questão é se seria possível criar um modelo de lucratividade único.

Slywotzky exemplificou essa questão com o case da Toyota. Sim, era possível criar um modelo único de lucro, pois a Toyota é a 5a empresa no seu segmento em termos de volume, mas tem mais valor do que as três primeiras juntas. E isso só tende a crescer. A Toyota está sempre se questionando: qual será o próximo modelo lucrativo de negócio? Ou seja, ela está pensando 10 anos à frente.

A psicologia da lucratividade

Para definir o que é lucratividade, Slywotzky utiliza uma simples frase: a lucratividade nada mais é do que recurso para reinvestimento. Se não há lucro, não há como reinvestir.

É importante analisar o mercado não apenas através da própria lente, mas reconhecer que devemos analisar a economia sistêmica. O produto é a “caixa pequena” e a equação econômica total dos clientes é a “caixa grande”. Devemos analisar o custo do cliente versus o custo total do seu negócio. E analisar: “O que mais devo vender? Quais problemas econômicos devo resolver?”

Gestão estratégica de riscos

Adrian afirma que a melhor forma de proteger a lucratividade é fazer a gestão estratégica de riscos. Sugere que nos questionemos sobre três principais tópicos:

- Quais são os principais riscos que podem prejudicar o meu negócio?
- O que posso fazer a respeito?
- Há como transformá-los numa tendência ascendente de lucratividade?

O alerta do consultor é que os riscos estratégicos estão aumentando. Os riscos não-gerenciados afetam até as melhores equipes e os melhores modelos de negócio. Por isso, a sugestão do professor é que nas próximas semanas você faça uma relação dos maiores riscos estratégicos que podem destruir seu modelo de negócio. “Lembre-se que a cada quatro ou cinco anos devemos reinventar o nosso negócio”, diz Slywotzky, que conclui: “Risco não é mais que um substituto caro para a informação”.


Fonte: Portal HSM On-line 12/03/2008